Progress Business Company

W.C.M è l'acronimo di World Class Manufacturing che qualifica molti tra i più importanti costruttori di beni e servizi mondiali. La metodologia TPM (Total Productive Maintenance), la logiche Lean Manufacturing (Produzione snella) ed il Total Quality Management, sono stati integrati, e sono la base del W.C.M (World Class Manufacturing) che, pur basandosi su moltissimi concetti del TPM / TQM si differenzia da questi in quanto alla base della scelta delle strategie e degli impianti "critici" (in gergo detti " da aggredire") vi è il cosiddetto Cost Deployment. Ciò significa che il gruppo di lavoro affronta le problematiche, siano esse manutentive, logistiche, qualitative, di sicurezza, organizzative, di organizzazione del posto di lavoro, sulle base della loro incidenza economica. Le attività di tutti i team sono orientate alla realizzazione di progetti (KAIZEN) i cui obiettivi sono: zero difetti, zero guasti, zero sprechi e zero magazzino, finalizzate ad una generale riduzione dei costi dello stabilimento. Questa nuove metodologia si sta diffondendo laddove si vuole controllare e ridurre i costi produttivi in maniera sistemica e con metodi riferibili ed oggettivabili. La strategia del W.C.M è stata sviluppata negli Stati Uniti negli anni 90, in Italia arriva attorno al 2005 nel gruppo FIAT del quale si sta rivelando una delle ragioni della recente svolta positiva.

Le ISO TS 16949 sono norme specifiche di qualità definite dall'ISO e relative all'applicazione delle più generali ISO 9000 nel settore Automotive, volute e sostenute dai produttori di autovetture. Emesse per la prima volta nel 1999 sono state elaborate dalla International Automotive Task Force (IATF), di cui fanno parte anche le maggiori case automobilistiche mondiali (BMW, DaimlerChrysler, FIAT, Ford, General Motors, Gruppo PSA, Renault e Volkswagen), sono state modificate l'ultima volta con le ISO/TS 16949:2009.

La denominazione Sei Sigma (dal termine statistico di origine anglosassone Six Sigma) indica un programma di gestione della qualità basato sul controllo dello scarto quadratico medio, (indicata con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. Introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda metà degli anni 80 da Bob Galvin e Bill Smith, si diffuse ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft. L'obiettivo della metodologia è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Tale variabilità viene ad essere così ristretta, che inizialmente l'opinione comune era che fosse impossibile da raggiungere e molti ritenevano che una strategia tre sigma potesse essere inaccettabile. Tuttavia, alcune industrie hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile. La metodologia Sei Sigma mira all'eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto. Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell'introduzione del metodo, come chiarito dal seguente esempio.

Il Production Part Approval Process (PPAP) è usato nella filiera di produzione dell'industria automobilistica per garantire l'omologazione dei fornitori di componenti e dei loro processi di produzione, ponendosi l'obiettivo di determinare:- "...se tutta la documentazione del cliente, relativa alla concezione ingegneristica e alle specifiche desiderate, è stata opportunamente capita dall'organizzazione (fornitore) e che il processo dispone della potenzialità di produrre prodotti che soddisfino in modo consistente queste richieste durante un concreto ciclo di produzione al livello di regime prefissato." [traduzione dalla Versione 4, 1 marzo 2006], qui sotto testualmente riportata. "....all customer engineering design record and specification requirements are properly understood by the organization and that the process has the potential to produce product consistently meeting these requirements during an actual production run at the quoted production rate." Version 4, March 1st 2006. Questo processo è stato creato ed adottato dalle tre grandi imprese americane dell'industria automobilistica Chrysler, Ford e General Motors. La prima versione di questo processo è stato pubblicato nel febbraio 1993; esso rientra nel contesto della norma QS9000.

Un analisi dei sistemi di misurazione valuta il metodo di prova , strumenti di misura , e l'intero processo di ottenere misure per garantire l'integrità dei dati utilizzati per l'analisi (di solito l'analisi della qualità) e per comprendere le implicazioni di errore di misura per le decisioni prese su un prodotto o di processo. MSA è un elemento importante del Six Sigma metodologia e di altri sistemi di gestione qualità . MSA analizza la raccolta di attrezzature, operazioni, procedure, software e persone per una caratteristica di misura. Selezionando la corretta misurazione e l'approccio Valutare il dispositivo di misurazione Valutare le procedure e gli operatori Valutare eventuali interazioni di misura Calcolo della incertezza di misura dei dispositivi di misura individuali e / o sistemi di misura .

Pianificazione avanzata della qualità del prodotto (o APQP) è un insieme di procedure e tecniche utilizzate per sviluppare prodotti in industria , in particolare il settore automotive. E 'molto simile al concetto di Design for Six Sigma (DFSS). Si tratta di un processo definito per un sistema di sviluppo prodotti per General Motors , Ford , Chrysler e dei loro fornitori. " Secondo la Automotive Industry Action Group (AIAG), lo scopo di APQP è quello di "produrre un piano di qualità del prodotto, che sosterrà lo sviluppo di un prodotto o servizio in grado di soddisfare il cliente." Il processo è descritto nel manuale AIAG 810-358-3003.

S.P.C. è l'acronimo di controllo statistico del processo anche se pesso si confonde l'uso della statistica con il "fare qualità"; il fatto è che la statistica è solamente un mezzo per sottoporre a verifica la qualità in alcune fasi del processo: procedimenti statistici differenti sono indispensabili p.es. per controllare una catena produttiva o per misurare la soddisfazione del cliente. Però questi mezzi restano fini a sé stessi se non vengono inseriti in un ambiente di gestione della qualità completo. Per esempio, un tipo di carta di controllo avvisa quanto un processo sta per cominciare a produrre pezzi difettosi; sta però al sistema di qualità registrare l'evento, descrivere la procedura che deve essere attuata per riportare il processo nelle condizioni ottimali, registrare gli effetti dell'azione correttiva, analizzare le cause del problema, effettuare un'azione preventiva per evitarne il ripetersi. In altre parole, la statistica è un mezzo sofisticato per mantenere, verificare ed eventualmente migliorare la qualità, ma è solo uno tra gli altri, altrettanto sofisticati. Ciò premesso, la statistica mette a disposizione procedure di importanza strategica per testare la qualità finale: a partire dalla progettazione degli esperimenti, alle onnipresenti carte di controllo, passando per le correlazioni e regressioni tra variabili e per le misure di eventi dipendenti da una popolazione e molto altro. Come anche indicato nelle normative internazionali, è difficile che una gestione corretta della qualità possa esistere senza l'aiuto della statistica, soprattutto in alcune fasi.

Il diagramma di Ishikawa è una tecnica manageriale utilizzata nel settore industriale e nei servizi per individuare la/le causa/e più probabile/i di un effetto (problema). Sono anche chiamati diagrammi causa-effetto o a lisca di pesce.

Il termine Kaizen (改善) è di origine giapponese e viene comunemente tradotto con "miglioramento continuo". Si riferisce infatti ad un percorso di miglioramento che procede con costanza ininterrotta e che coinvolge l'intera struttura aziendale. Il termine Kaizen, infatti, è la composizione di due termini giapponesi: KAI (rinnovamento) e ZEN (VIA). Il kaizen si connette con concetti come il Total Quality Management (TQM - Gestione della qualità totale), il Just in time (JIT - abbattimento delle scorte), il kanban (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati). Il kaizen, presentato inizialmente dalla Toyota e applicato sempre più in tutto il mondo, si basa sul principio che detta le fondamenta di questa 'filosofia': "L'energia viene dal basso", ovvero sulla comprensione che il risultato in un'impresa non è dovuto esclusivamente alle decisioni del management, ma anche dal lavoro diretto su prodotti e processi. Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legata alla gestione gerarchica, quanto alla guida e al supporto dei diretti coinvolti nella produzione come nella altre attività operative che contribuiscono al fine d'impresa. È da notare che anche se molti sistemi per la qualità si sono sviluppati in Giappone, gli ideatori sono quasi tutti occidentali, ma le aziende occidentali li hanno inizialmente snobbati. Non è quindi corretto dire che in occidente tali metodi non si possono applicare perché la cultura giapponese è diversa, infatti i concetti sono occidentali (vedi Deming ed il suo ciclo). Una metodologia classica, creata e sviluppata in Giappone per coinvolgere i singoli nel miglioramento, è il cosiddetto Sistema dei suggerimenti che consiste in proposte formulate da tutti i dipendenti per apportare migliorie al ciclo produttivo o per evitare l'insorgere di problemi ancora non manifesti, ma di probabile insorgenza: i cosiddetti warusa kagen. Il sistema semplice quanto innovativo che rappresenta la forza di tale metodologia sta nella riduzione degli sprechi (muda). Il vecchio sistema studiava l'energia e la materia impiegate per il raggiungimento del risultato: il metodo che veniva utilizzato per aumentare il rendimento del processo era quello di aumentare il lavoro utile. Con il kaizen, invece, bisogna impegnarsi nella riduzione delle attività che non creano valore aggiunto sul prodotto, eliminando tutti gli elementi di prodotto e/o momenti operativi che il consumatore non è disposto a pagare.

Il problem solving (locuzione inglese che può essere tradotta in italiano come risoluzione di un problema) è un'attività del pensiero che un organismo o un dispositivo di intelligenza artificiale mettono in atto per raggiungere una condizione desiderata a partire da una condizione data. Il problem solving indica più propriamente l'insieme dei processi atti ad analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche. Va precisato che il problem solving è solo una parte di quello che è l'intero processo di risoluzione di un problema vero e proprio: quest'ultimo comprende anche i processi cosiddetti di problem finding e problem shaping.

La cosiddetta regola delle 5 W (Five Ws in inglese) è la regola aurea dello stile giornalistico anglosassone. Le cinque W stanno per: WHO («Chi») WHAT («Cosa») WHEN («Quando») WHERE («Dove») WHY («Perché») Sono considerate i punti irrinunciabili che devono essere presenti nella prima frase (l'attacco o lead) di ogni articolo, come risposta alle probabili domande del lettore che si accinge a leggere il pezzo. La scelta delle particelle interrogative è arbitraria -non tutte le particelle interrogative in inglese cominciano per W. Viene enunciata in questo modo per motivi mnemonici, ma sicuramente anche eufonici (l'inclinazione dei popoli anglosassoni per questo tipo di effetti è documentata sin dalla letteratura in inglese antico, che conta svariati componimenti in poesia allitterativa). La regola è quindi un promemoria per chi, dovendo accingersi a scrivere un pezzo, è facilitato nel raccogliere le idee e/o a non scordare informazioni essenziali: ad esempio per chi deve trasmettere rapidamente informazioni (pensiamo al cronista sportivo al telefono con la redazione durante la partita), ovvero deve superare il comune blocco psicologico definito popolarmente "sindrome del foglio bianco". Il cronista, in generale, la utilizzerà liberamente, integrandola con altre informazioni o eliminando quelle non essenziali o irrilevanti al soggetto: ad esempio, per un resoconto di costume generalmente si risponde anche alla domanda "how" (come), descrivendo l'evento; per contro, in un articolo di cronaca nera, rispondere alla W di "why" perché) è principalmente compito degli inquirenti, ed il cronista ne riferirà in seguito se le indagini avranno avuto successo. L'utilità della regola è pertanto quella di aiutare a sintetizzare al massimo le informazioni importanti, all'interno di uno stile conciso ed essenziale qual è, ad esempio, quello dei "lanci di agenzia". Per un articolo più lungo, o qualsiasi altro resoconto, possono costituire uno scheletro intorno al quale far crescere l'esposizione: non è raroper gli insegnanti di lingua consigliare ai propri studenti di partire da queste semplici informazioni per i loro scritti.

La metodologia 5S racchiude in cinque passaggi un metodo sistematico e ripetibile per l'ottimizzazione degli standard di lavor e quindi per il miglioramento delle performance operative. Nato dalla tradizione giapponese dell'eliminazione di tutto ciò che è spreco ((Muda (termine giapponese)), l'obiettivo è quello di eliminare tutto ciò che non è strettamente funzionale all'attività svolta, indipendentemente dall'attività stessa.Il termine Metodo 5S trae spunto dalle iniziali della pronuncia occidentalizzata delle cinque parole giapponesi che sintetizzano i cinque passi che danno il ritmo alla metodologia: 1.Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (Muda); un termine alternativo con la S è scarta. 2.Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile, il vecchio motto "ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa"; un termine alternativo con la S è sistema. 3.Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze (una logica molto in linea con il Total Quality Management TQM); un termine alternativo con la S è spazza. 4.Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi; 5.Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attività aziendali. Il quinto passo (shitsuke) può anche essere inteso come allargamento delle 5S da esperimenti pilota ad altre attività che possono goderne. Questa metodologia investe quindi un atteggiamento aziendale di Miglioramento continuo, in modo che ogni giorno sia un giorno per il miglioramento e per scoprire altri muda ed eliminarli: infatti se i primi tre passi possono essere svolti con poco sforzo, il cuore del miglioramento e del sistema è negli ultimi due che rendono l'attività costante e strutturale.

La FMEA è una metodologia utilizzata per analizzare le modalità di guasto o di difetto di un processo, prodotto o sistema. L'acronimo deriva dalla denominazione inglese Failure modes and effects analysis. Generalmente (ma non necessariamente) l'analisi è eseguita preventivamente e quindi si basa su considerazioni teoriche e non sperimentali. La FMEA fu sviluppata dalle forze armate statunitensi nel 1949, allo scopo di classificare i guasti in base all'impatto sul successo della missione e sulla sicurezza del personale e degli equipaggiamenti. Successivamente è stata applicata negli anni '60 per le missioni spaziali Apollo. Negli anni '80 fu usata dalla Ford per ridurre i rischi visto che un modello di automobile, la Pinto (progettata dal carismatico manager Lee Iacocca), presentava un problema ripetitivo di rottura del serbatoio che causava incendi in caso di incidenti. Attualmente l'utilizzo della FMEA è previsto da diversi sistemi di gestione della qualità. FMEA è una delle componenti principali del PPAP (Production Part Approval Process) ed è inoltre applicata nell'ambito della metodologia Sei Sigma.

La taratura è una tipologia di caratterizzazione che ha come scopo la definizione delle caratteristiche metrologiche di uno strumento di misura. Questo avviene tramite un confronto di misure con uno strumento di riferimento, definito campione. Lo strumento oggetto della taratura viene anche definito tarando. È necessario evitare di confondere la taratura con la calibrazione: mentre la taratura è un'operazione che permette di definire le caratteristiche metrologiche di uno strumento, la calibrazione ha come obiettivo rendere lo strumento più accurato.

In metrologia l'incertezza o margine di errore di una misurazione è riportata dando una range di valori che è probabile racchiudano il valore giusto.

Le audit sono delle attività atte a misurare la conformità di determinati processi, strutture o procedure a determinate caratteristiche richieste e a verificarne l'applicazione. esistono principalmente tre tipi di audit: audit interno; audit esterno di seconda parte; audit esterno di terza parte; i primi, gli audit interni, sono delle verifiche effettuate direttamente dai soggetti interni all'azienda. i secondi, gli audit di seconda parte, sono delle verifiche eseguiteda società partner della società richiedente l'audit (ad esempio un audit richiesto da un'azienda ad un suo fornitore). I terzi, gli audit di terza parte, a differenza dei secondi, che comunque sono eseguiti da soggetti esterni all'azienda, vengono invece condotti da organizzazioni specializzate in questo genere di controlli che, oltretutto, al termine di questa rilasciano un apposito certificato attestante il livello di qualità. Le tipologie di valutazione comunemente usate sono generalmente le seguenti: audit di conformità; audit di conformità ed efficacia; valutazione della qualità dell'organizzazione;.

Nella teoria degli errori, la precisione è il grado di 'convergenza' (o se vogliamo 'dispersione') di dati rilevati individualmente (campione) rispetto al valore medio della serie cui appartengono ovvero, in altri termini, la loro varianza (o se vogliamo la deviazione standard) rispetto alla media campionaria. Facendo una analogia con una serie di frecce scagliate su un bersaglio, quanto più le frecce giungono raggruppate, tanto più la serie di tiri è precisa. Non importa quanto il centro del gruppo (la media) si avvicini al centro del bersaglio, quest'altro fattore è infatti determinato dall'accuratezza. Nell'immagine a destra, le serie di dati A e B sono ugualmente precise, ma la serie B fornisce un valore medio scostato dal valore atteso, che è rappresentato dal centro del bersaglio: la misura è detta perciò inaccurata. In C, i dati sono poco precisi, ma la misura è invece accurata. La dispersione di valori può essere prodotta da variazioni casuali non ripetibili (errore statistico). Per ottenere un valore medio affidabile è necessario effettuare un numero sufficientemente elevato di rilevazioni. In statistica la precisione è esprimibile in termini di deviazione standard. Uno strumento preciso dovrebbe essere allo stesso tempo anche accurato, a meno di conoscere l'entità dello scostamento (errore sistematico) ed apportare le opportune correzioni. Si distinguono tre diversi tipi di precisione: ripetibilità: la dispersione di valori ottenuta usando gli stessi strumenti, con gli stessi operatori, nelle stesse condizioni ed in un tempo ragionevolmente breve, riproducibilità: la dispersione ottenuta compiendo le stesse misurazioni con strumenti ed operatori differenti e/o su un tempo relativamente lungo. precisione intermedia.

La definizione della norma ISO 9000 ed. 2000 del termine controllo della qualità è la seguente: "Parte della Gestione della qualità mirata a soddisfare i requisiti per la qualità".